9.9 元就可以買到一杯咖啡。2023 年 2 月,庫迪咖啡率先吹響了咖啡價格戰(zhàn)的號角。沒過多久,瑞幸決定應戰(zhàn)。
價格戰(zhàn)發(fā)生在兩個咖啡品牌之間,但也幾乎將市場上所有的品牌都卷了進來。2023 年,星巴克上架了包括 19.9 元限時優(yōu)惠、45.9 元兩杯等多款優(yōu)惠。另一家全球咖啡品牌 Tims 的單杯價也首次拉到了 10 元以下。
和過往共享單車、打車軟件爭奪市場份額的低價戰(zhàn)不同,這一次,咖啡品牌的價格戰(zhàn)并沒有「燒」完補貼就跑。2023 年 6 月,瑞幸宣布 9.9 元優(yōu)惠將常態(tài)化,至少持續(xù)兩年。同年,國產咖啡品牌、蜜雪冰城系出身的幸運咖,更直接推出 9.9 元兩杯的活動,將單杯價格拉低到 5 元門檻。從庫迪這條「鯰魚」入局開始,價格戰(zhàn)就成了咖啡賽道的核心關鍵詞,讓之前趨于穩(wěn)定的咖啡市場驟然間變得風云莫測起來。
咖啡師在 Blue Bottle 店內制作手沖咖啡。? Gao Erqiang
在價格戰(zhàn)之前,咖啡行業(yè)的價格金字塔已初具雛形。位于頂端的是 Blue Bottle 和 Arabica 這樣的舶來精品咖啡品牌,單杯價格高達 40 ~ 50 元;其次是以星巴克和 M Stand 為代表的連鎖品牌,單杯價格在 30 ~ 40 元浮動;再下一個梯隊則是瑞幸、Manner 等在近幾年崛起的本土咖啡品牌,單杯價格在 15 元左右。
分布在不同價格區(qū)間的品牌,顯然有其各自不同的主打方向。Blue Bottle 和 Arabica 是精品咖啡浪潮的代表,單一產區(qū)、咖啡風味和批次是他們的敘事重點,一線城市是品牌門店的主要分布地。
星巴克在上海開設烘焙工坊,進一步深化第三空間的概念。? Starbucks
與之相比,星巴克則更像是一種商務社交型咖啡。在 1999 年進入中國之后,星巴克用寬敞的門店、輕松的爵士樂讓世紀之初的國人領略了「第三空間」的魅力。所謂「第三空間」,是由美國社會學家歐登伯格(Ray Oldenburg)提出的理論,他稱家庭居住空間為第一空間,職場為第二空間,而城市里的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等都屬于「第三空間」。換言之,它是生活和工作之外,人們得以休閑、社交的空間。
如今當大多數(shù)人追溯星巴克的發(fā)展史時,都會強調這一美國品牌對中國咖啡用戶的教育 —— 絕大多數(shù) 80 后、90 后都是通過星巴克第一次知曉了美式咖啡和拿鐵的區(qū)別。在這種意義上,星巴克在中國的發(fā)展,注定與在咖啡文化深厚的歐洲,以及擁有老式喫茶店傳統(tǒng)的日本都截然不同??梢哉f,星巴克憑一己之力培養(yǎng)了中國第一批優(yōu)質咖啡用戶。30 塊左右的單價,恰恰幫助星巴克找到了最適配的消費者群體。如今,星巴克在全球擁有超過 3.2 萬家門店,中國是星巴克除本土外的第二大市場,也是星巴克增長最快的市場之一。截至 2023 年底,星巴克在中國有近 5000 家門店,遍布全國 200 多個城市。
瑞幸選擇了一條「輕堂食、重外賣或自提」的市場路線。? thelowdown.momentum.asia
瑞幸的橫空出世,正是摸到了星巴克模式和職場白領需求之間的斷裂帶。2018 年,外賣蓬勃發(fā)展,人們對外賣的依賴程度直線上升,但像星巴克、Costa Coffee 這樣的傳統(tǒng)咖啡品牌均不提供外賣服務,很多商圈和寫字樓附近出現(xiàn)了專門的咖啡跑腿代購。
從很多層面上,瑞幸的品牌邏輯是「反星巴克」的:星巴克強調線下第三空間,而瑞幸以線上外賣為起點,干脆地舍棄了第三空間;星巴克用價格進行消費人群區(qū)分,而瑞幸提供的是更偏日常消費的低客單價產品。爆出負面新聞后,瑞幸咖啡反而谷底反彈,在 2022 年第一季度首次實現(xiàn)了經營性盈利。至第三季度,瑞幸營業(yè)利潤率首次實現(xiàn) 15% 的雙位數(shù),超過同期星巴克的 14.2%。2023 年第二季度,瑞幸又以 18.9% 的利潤率繼續(xù)超跑星巴克的 17.3%。其弱第三空間、低客單價和適口性爆款產品的思路,被投資界稱為「瑞幸共識」。
2023 年 9 月 4 日,瑞幸推出與貴州茅臺聯(lián)名的「醬香拿鐵」,再次引發(fā)熱銷與熱議。? Reuters
持續(xù)性的上新,是瑞幸尋找爆款產品的方式。在對爆款產品「生椰拿鐵」的成功進行復盤時,瑞幸認為,成功的可能原因之一,是他們踩中了奶茶用戶向奶咖用戶轉變的趨勢。延續(xù)這一理解,瑞幸繼而推出「大拿鐵」戰(zhàn)略,持續(xù)開發(fā)奶咖產品。2021 年,瑞幸上新總計 113 款;2022 年,瑞幸單第二季度上新就達到 34 款,其速率已然媲美茶飲行業(yè)。
從瑞幸的成功開始,咖啡行業(yè)興起了新的投資熱,向更低的客單價、更下沉的市場急行軍。這一輪的熱潮,與口味甚至與咖啡本身無關,它承接的是奶茶用戶的日常消費轉向。根據(jù)美團外賣數(shù)據(jù)顯示,2021 年三線城市的咖啡訂單量同比增長接近 2 倍,四五線城市的咖啡訂單量同比增長超過 250%。這個同比增長不僅超越了螺螄粉、鹵味等小吃,也超越了茶飲。
2022 年 10 月 22 日,瑞幸創(chuàng)始人陸正耀、錢治亞在離開瑞幸后再次入局,創(chuàng)立品牌庫迪咖啡。? Wikipedia
如果說瑞幸、Manner 等國產咖啡品牌承接的是星巴克培育起的咖啡用戶,那么在 2022 年涌入市場的區(qū)域性連鎖咖啡品牌,則是想用被瑞幸驗證過的成功模式,收割瑞幸教育出來的大眾咖啡市場。以庫迪咖啡為例,其創(chuàng)業(yè)團隊和瑞幸有著千絲萬縷的聯(lián)系,這讓二者本來就難解難分。庫迪打著三年萬店的目標,從一開始就旗幟鮮明地標榜低價策略。
2023 年 2 月,庫迪首推 9.9 元咖啡。同年 4 月,瑞幸加入戰(zhàn)局,而庫迪選擇再降到 8.8 元;6 月,瑞幸宣布 9.9 元常態(tài)化。站在現(xiàn)在的節(jié)點看,價格戰(zhàn)已經打了整整一年,結果如何呢?可以說,兩敗俱傷都不足以表達情況的慘烈。當行業(yè)巨頭開始「卷」價格,大批咖啡品牌不得不隨之「卷」起來。但打價格戰(zhàn)意味著利潤降低、盈利能力下降,即便是一直穩(wěn)居潮頭的瑞幸,在過去的一年也難免難捱。再看一直死死咬著不放的庫迪,就更是進退兩難了。今年 2 月,庫迪官宣門店數(shù)超過 7000 家,達到了和星巴克相近的體量。但根據(jù)第三方數(shù)據(jù)監(jiān)測,從 2023 年 11 月到今年 2 月,三個月的時間內,庫迪關閉門店數(shù)已超過 800 家。
如果說關店潮和利潤降低是庫迪和瑞幸面臨的兩個核心困境,那么其他被迫卷入的品牌境況只有更艱難。曾經被瑞幸視為對手的幸運咖在 2022 年一度新開超過 1500 家門店,但在持續(xù)的 8.8 元、9.9 元價格戰(zhàn)下,其價格優(yōu)勢也在被不斷稀釋。
Manner 美琪大劇院店。Manner 的門店似乎在印證品牌秉持的「讓咖啡成為生活的一部分」的理念,以不同設計風格,切入在地文化。? Manner Coffee
對于價格戰(zhàn),或者說對于這一輪的咖啡投資熱,投資界的普遍擔憂來自于,當補貼結束后,消費者是否還愿意為此前并未真正支付的正常價格的咖啡買單?而咖啡愛好者和行業(yè)觀察者更關心的問題是,中國的咖啡敘事,就只剩低價這一種了嗎?
在瑞幸之前,備受資本界矚目的是 Manner。堅持使用半自動咖啡機、對出品和風味有一定要求、善于用聯(lián)名制造話題,種種操作讓 Manner 注定要走一條與瑞幸、庫迪截然不同的道路。而 Manner 單杯 15 ~ 20 元的單價,與星巴克相比顯然更具競爭力,因此在一段時間實現(xiàn)了快速擴張。但當瑞幸模式被證明成功,在巨大的下沉市場的誘惑下,Manner 有門檻、有追求的品牌敘事顯然就變得不夠誘人了。某種意義上,這也符合如今「低價時代」的必然 —— 拼多多市值已然超過淘寶,表明人們更傾向于尋找更低的價格、更直接的刺激,而將品質、調性等拋諸腦后。
在日本東京,咖啡受眾覆蓋全年齡段,咖啡館與文化生活密不可分。
在價格戰(zhàn)如火如荼的語境下,更讓人惋惜的也許是咖啡與城市生活的關聯(lián)的消弭。當外賣大行其道,咖啡在其中扮演的只能是一種提神劑??v觀法國乃至整個歐洲,咖啡館孕育了幾個時代的文化生活。而在日本和韓國,國際和本土精品咖啡共同崛起,深度參與了城市結構性的更新,某種程度上來說,正是咖啡塑造了東京、首爾等一批亞洲超級城市今日的樣貌。
在星巴克和其他國際咖啡品牌進入中國之后,很多人關心的不僅是咖啡文化在中國的生根和傳播,更是城市第三空間的拓展。外賣平臺的崛起和線上生活方式的流行,讓人們可以足不出戶就享受奶茶和咖啡的樂趣,但與此同時,這種便捷也讓渡了感受真實生活的機會。用人類學家項飆的「附近理論」來說,因為缺少附近,所以當下的年輕人無法感知到與世界和生活真實的聯(lián)系。越來越便宜的外賣咖啡的確讓更多人得以享受咖啡因的快感,但也正讓我們與真實生活的距離,遠了一點,更遠了一點。
撰文:水母
編輯:陸晴
編排:Cyan Lu
圖片:來自網(wǎng)絡
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